Для улучшения производительности и укрепления конкурентных позиций казахстанским компаниям сегодня необходимо активно использовать данные и аналитику. Исследование компании Accenture Closing the Data-Value Gap показывает, что предприятия, активно работающие с данными, фиксируют среднегодовой рост дохода на 27%. Но для успеха недостаточно просто внедрить BI-систему: важно, чтобы люди действительно принимали решения на основе объективных показателей.
Сразу 91% организаций считают основными препятствиями в работе с данными не технологические аспекты, а человеческий фактор и организационные процессы, указывает тот же отчет. Сотрудники, задействованные в обработке данных, часто не имеют нужных навыков, действуют бессистемно и не владеют передовыми методами работы. Помимо этого их нередко отличает нежелание делиться знаниями, в том числе с коллегами из других отделов.
Данные сами по себе тоже могут представлять проблему: их бывает непросто найти, они могут быть неполными или неточными, а также требовать трудоемкой ручной коррекции. Думаю, знакомая многим ситуация: высокопоставленный менеджер требует отчет по определенному показателю, и два отдела приступают к сбору необходимых данных. При обработке информации выясняется, что данные не согласованы, более того – могут даже противоречить тому, что нашли коллеги из другого подразделения или блока в своей информационной системе.
Чаще всего так происходит потому, что каждый отдел по-своему анализирует данные. В результате у руководства на столе окажутся два разных документа с различными цифрами, выводами и субъективными оценками касательно прогноза. Это приводит к растрате времени и ресурсов, затрудняет принятие правильных решений и негативно сказывается на показателях финансовой отчетности.
Мы видим, что чаще всего руководство компаний стремится устранить недостатки в обработке данных через найм квалифицированного менеджера в области цифровых технологий или делегирование соответствующих функций существующему ИТ-департаменту. Однако этого мало. Необходим комплексный подход: нужно пересмотреть корпоративную культуру, модифицировать ключевые аспекты операционной деятельности и запустить специализированные проекты для формирования культуры работы с данными на всех уровнях организации.
Идеальный сценарий
Становление такой культуры является процессом, состоящим из нескольких основных этапов. Первоочередная задача для команды – понять «конечную картину», т.е. сформировать видение финального состояния всего направления работы с данными. Для этого нужно определить цель. Эти цели можно разложить по трем ключевым группам: улучшение качества менеджерских решений, экономия ресурсов и минимизация рисков, в том числе возникающих из-за неправильного хода автоматизации, несоблюдения регулятивных стандартов или ручной обработки данных. Кроме этого, в различных секторах экономики могут быть уникальные бизнес-цели, которые также стоит учитывать при формировании задач.
Во-вторых, нужно сформировать дорожную карту перехода, учитывающую текущее состояние процессов, ИТ-систем, наличие соответствующего штата в компании. В дорожную карту могут быть включены архитектуры as-is и to-be, создание Heat Map для приоритизации процессов и систем, подлежащих модернизации для наиболее эффективной трансформации.
Из нашей практики мы видим, что для практической реализации программы по работе с данными предприятию потребуется создать новые специализированные позиции, такие как архитектор данных, аналитик по данным или инженер по данным. При этом возможен сценарий, при котором новые полномочия будут распределены среди существующих бизнес-подразделений. Дополнительно потребуется обучить персонал, возможно, пересмотреть ключевые аспекты операционного управления: процессы, роли, KPI и технологические подходы. В формировании культуры, ориентированной на работу с данными, должны принимать участие все ключевые стейкхолдеры: исполнительный директор, HR-директор, лидеры в области технологий и руководители бизнес-единиц.
В свою очередь, ИТ-менеджмент должен отвечать за организацию методологического подхода, техническую сторону и консультационное сопровождение проекта, в то время как отдел кадров будет заниматься обучением сотрудников, отслеживанием их вовлеченности с помощью опросов.
А как на практике?
Одна из крупных компаний в сфере телекоммуникаций пыталась построить культуру работы с данными. Однако этот процесс затягивался и не давал ожидаемых результатов. Чтобы выяснить, насколько эффективно сотрудники используют данные для достижения целей и способствует ли корпоративная культура и процессы созданию «культуры данных», было проведено 15 интервью с руководителями ключевых бизнес-сегментов. Это помогло оценить уровень развития корпоративной культуры работы с данными в четырёхбалльной шкале по пяти ключевым параметрам:
- Принятие решений. В какой мере сотрудники руководствуются данными в принятии своих решений;
- Доступность данных. Насколько информация легко доступна и надежна для различных категорий персонала;
- Компетентность. Уровень знаний и навыков в сфере методов и инструментов обработки данных;
- Доверие к информации. Насколько данные являются достоверными и централизованно управляемыми;
- Зрелость управления данными. Модель того, как организована система хранения данных, кто за них отвечает и так далее.
Итоговый индикатор составил 1,93. Это указывает на то, что персонал ценит информацию, окружающая атмосфера поощряет её применение, а внутри компании присутствуют необходимые ресурсы и механизмы для этого.
Тем не менее данные в повседневной работе и на уровне всей системы используются не всегда и не полностью реализуют свой потенциал. Для решения этой проблемы были инициированы проекты, реализация которых помогла улучшить индикатор культуры данных.
Инструменты
Одной из проблем для компании может стать банальное нежелание персонала внедрять в свою работу выводы, основанные на данных. У специалистов уже сложился рутинный подход к операционной деятельности, а любые новшества требуют от них дополнительных времени и усилий, порой довольно серьёзных.
Для того чтобы решить эту проблему, необходимо на регулярной основе объяснять персоналу преимущества культуры работы с данными, мотивировать их. Для этого, например, можно организовать передвижные поп-ап (pop-up) стойки. Практика заимствована из розничной торговли и сферы HoReCa.
По сути, это временные точки продаж, которые функционируют от нескольких дней до месяцев. Такую же мобильность могут примерять на себя и поп-ап аналитические лаборатории. В состав такой лаборатории входит группа аналитиков, которая работает над различными проектами и инициативами. Они передвигаются между отделами компании, не только выполняя свои прямые обязанности, но и вовлекая коллег в работу с данными. Это позволяет им набраться опыта в таких областях, как data engineering, моделирование и визуализация данных. Все это происходит на практике, в процессе решения актуальных задач для конкретного отдела, что помогает сотрудникам научиться отвечать на ключевые вопросы бизнеса.
Но обучить новым навыкам – мало. Нужно встроить их в рутинную работу, чтобы даже в цейтноте специалисты умели применять новый инструментарий. В закреплении знаний могут помочь видеоматериалы, инфографика, аудиоподкасты, краткие деморолики и платформы для обмена опытом. Эти ресурсы можно интегрировать в существующие каналы корпоративной коммуникации, такие как рассылки, мессенджеры и социальные сети.
Закреплять навыки также эффективно через игровой формат. Геймификация превращает взаимодействие с данными в захватывающий процесс. Типы игровых элементов зависят от задач и корпоративной культуры предприятия. Варианты могут включать в себя «карточки героев» и уровни для проектных групп. За успешное использование аналитических инструментов сотрудник или команда поощряются. Главное, чтобы сохранялся элемент соревнования, а правила оставались ясными и простыми.
При этом, внедряя культуру данных с помощью определенных цифровых инструментов, компания не может перестать следить за техническим прогрессом. Технологический радар позволит оценивать текущие тренды на рынке, изучать появившиеся инструменты для работы с данными, а также определять разрыв между существующими и желаемыми компетенциями сотрудников. Такой инструмент помогает видеть новые возможности, вырабатывать решения в ИТ и бизнесе, а также формировать концепции в области обработки данных и аналитических исследований.
Дальнейшие шаги
После начала создания культуры работы с данными, закрепления за определенными процессами и показателями ответственных лиц, компании должны строить планы на перспективу, а именно – на расширение её охвата. Для этого важно рассмотреть ряд ключевых аспектов, в том числе снова ответить на вопросы о целях, корпоративной культуре, потребности в человеческих ресурсах, технологиях и источниках данных, а также подумать о необходимости или её отсутствии во внешних партнёрах.
Постепенно отвечая на заданные вопросы, компания сможет выявить ключевые направления для будущих шагов, активировать постоянные стратегические и тактические планы для эффективного управления данными. Также возможно создание «дорожной карты», которую будут отслеживать с помощью системы основных показателей эффективности.
Владислав МАНУЗИН, Account Executive, Axellect
